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Série Richemont : 1-Changer de DRH ne résoudra pas les problèmes

By Astrid Wendlandt
06/06/20
Les séries Richemont - Épisode Un : Se défaire de la DRH ne va pas résoudre les problèmes de management de Richemont. Leurs racines sont profondes. Explication.

Richemont se sépare de Sophie Guieysse, directrice des ressources humaines et membre du comité exécutif, réagissant à une accumulation de litanies au sujet de ses méthodes agressives et de sa personnalité. Ceux qui ont souffert se réjouiront. Mais cette réjouissance ne sera que de courte durée. Un profond malaise parcourt le groupe, des cadres supérieurs aux plus subalternes, ont confié à Miss Tweed sous condition d’anonymat plus d’une quinzaine de dirigeants et d’employés de Richemont en Asie, Europe et Amérique du Nord.

Selon eux, ce malaise remonte à bien avant la nomination de Sophie Guieysse en 2017. Le sujet était longtemps resté tabou. Personne n’osait en parler. On avait peur du qu’en-dira-t-on et de perdre son job. À présent, les employés du groupe sont excédés et n’ont plus peur d’exprimer leur douleur. Ils n’ont rien à perdre : le groupe va sans doute couper des postes et on vient de leur annoncer qu’il fallait travailler plus pour gagner moins – pendant que les grands patrons, eux, continuent d’empocher des millions d’euros et d’augmenter leur rémunération sans aucun scrupule.

Richemont demeure si concentré sur le fait de tailler ses dépenses et ses patrons, sur leur pouvoir vis-à-vis des autres patrons et sur leur rémunération, que le groupe suisse semble avoir en perdu son cap et sa vision stratégique à long terme, disent les employés. « "Effectifs" et "coupures budgétaires" sont les mots que nous entendons tout le temps ces jours-ci », a confié à Miss Tweed la directrice régionale de l’une des marques de montres de Richemont, sous couvert d’anonymat.

Selon de nombreux employés, Richemont est en perte de vitesse par rapport à des rivaux comme Kering, LVMH et Chanel, qu’ils jugent plus dynamiques et modernes. Ils se plaignent aussi que le démon de la bureaucratie et du corporatisme a pris le pouvoir et tué toute forme de créativité et d’entreprenariat – sels de la vie de cette industrie. L’histoire montre que seuls les audacieux réussissent dans ce métier. Renzo Rosso, fondateur de la marque de jean Diesel, avait raison de nommer son groupe Only The Brave (OTB, ou Seulement les Courageux).

RIEN SANS L’HUMAIN

On n’est rien sans ses équipes. Tout le monde le sait – sauf peut-être les grands patrons de Richemont. Dans le secteur du luxe et de la mode, ce sont les aventuriers et les âmes sensibles qui bâtissent des empires, tricotent des rêves et créent des mondes imaginaires, pas les financiers, les machines et les bureaucrates. Or, ce sont les financiers qui sont aux commandes chez Richemont.

Ils actionnent les manettes des machines à couper les coûts et exigent que leurs employés remplissent des cases de fiches Excel – temps qui pourrait être passé à créer et à inspirer les équipes et les clients. En outre, Richemont n’a pas un bilan très glorieux en termes de gestion des ressources humaines. Sinon, il n’y aurait pas tant d’employés Richemont qui contactent des chasseurs de têtes pour trouver un autre poste ailleurs.

Pourtant, tout le monde n’est pas dans le déni. Certains patrons reconnaissent ouvertement qu’il y a des problèmes. Déjà en 2015, au Salon International de la Haute Horlogerie (SIHH) à Genève, le directeur financier à l’époque, Gary Saage admettait devant quatre journalistes : « Oui, je sais, nous avons un problème de management ». Gary Saage faisait référence à des marques telles que Dunhill, qui n'a jamais réalisé de bénéfices, et Lancel, que Richemont n'a jamais transformé en une maison prospère. Le groupe l'a finalement revendue en 2018, 21 ans après son acquisition, au maroquinier italien Piquadro, et a pris dans son bilan une dépréciation de 31 millions d'euros sur la valeur des actifs nets de la maison.

Cependant, les réponses aux questions suivantes parlent d’elles-mêmes : À quand remonte la dernière fois que Richemont a recruté une star de l’industrie du luxe ? Pourquoi un leader énergique et charismatique comme Georges Kern, ex-IWC et patron de l'horlogerie, du marketing et du numérique, est-il parti en 2017 pour diriger Breitling ? Pourquoi Jean-Jacques Van Oosten, premier directeur de la technologie chez Richemont (Chief Technology Officer), a-t-il jeté l’éponge en 2018 après seulement quatre mois ?

Pourquoi Richemont a recruté Sophie Guieysse, sachant qu'elle avait été expulsée de LVMH et renvoyée de Canal Plus ? Contrairement à ce que pense Sophie Guieysse, les ressources humaines ne sont pas juste une question de headcount, ou d’effectifs. Il s’agit aussi d’embaucher des talents qui correspondent à la culture d’entreprise du groupe. Le souci est que la culture d’entreprise de Richemont n’est pas claire. Peut-être d’ailleurs n’existe-t-elle pas ? Miss Tweed reviendra sur ce point dans les prochains épisodes de cette série Richemont.

Les bons RH veillent au bien-être de leurs collaborateurs, chouchoutent les talents, les aident à planifier leur carrière et à réaliser leurs ambitions. Mais cette vision positive ne semble pas être une priorité chez Richemont. En effet, elle est incompatible avec l’obsession de Jérôme Lambert, PDG du groupe, de faire fondre les coûts, d’asseoir son propre pouvoir et de négocier avec les autres grands patrons du groupe.

CRISE SUR CRISE

Il est évident que le groupe a, plus que jamais, besoin de réduire ses coûts de production et de masse salariale – comme tous ses concurrents. Mais au contraire de ses rivaux, Richemont le fait déjà depuis des années. Et à présent, il met les bouchées doubles. La crise du coronavirus, les manifestations à Hong-Kong et aux États-Unis et à l’avenir, on ne sait encore quel cataclysme écologique (il faut s’attendre à tout) - vont porter un sérieux coup aux ventes et aux bénéfices cette année.

Richemont a raison de faire attention à sa trésorerie – même s’il reconnaît qu’elle est confortable avec plus de deux milliards d’euros en banque et encore deux autres milliards à sa disposition sous forme de crédits bancaires si besoin. Mais contrairement à Kering, LVMH, Chanel, L’Oréal et Hermès, Richemont n’a aucun scrupule à utiliser au maximum les mesures de chômage partiel sponsorisé par le gouvernement. En France, au début du confinement, LVMH et Kering avaient initialement voulu utiliser ces aides mais quand ils ont appris qu’Hermès et Chanel n’y auraient pas recours, ils se sont abstenus aussi.

Les employés de Richemont n’en peuvent plus. Déjà, ils avaient été poussés à bout par la brutalité des méthodes de Sophie Guieysse. Mais l’augmentation de 36 % de la rémunération du comité exécutif l’année passée alors que leur prime, intéressement et bonus, eux, sont passés au comité de la hache était la goutte qui a fait déborder le vase. Comment un groupe de la taille de Richemont a pu commettre une telle erreur de jugement ? « Le problème, c’est que le pouvoir isole et que les membres du comité exécutif sont devenus complètement déconnectés de la vie à l’intérieur des marques », affirme un haut cadre de chez Richemont sous condition d’anonymat. « Leur principale préoccupation, c’est leur pouvoir. »

Cependant, cela n’est pas la seule explication. L’une des principales causes du dysfonctionnement du groupe et du bas moral des troupes est que Richemont est corseté par une série de contradictions, incarnées principalement par son président, Johann Rupert. Dans toute entreprise humaine, qu’elle fédère 50, ou 37 000 personnes comme Richemont, l’ambiance et les valeurs découlent toujours de la personnalité du chef.

Johann Rupert a fêté ses 70 printemps le premier juin 2020, en ouvrant une bouteille de Petrus Pomerol 1950, année de sa naissance, dont il a posté une photo sur son compte Instagram personnel qui n’est pas sous son nom.

Mais sans doute l’une des plus grandes contradictions est que Johann Rupert contrôle plus de 50 % des droits de vote au sein du groupe, mais, officiellement, il dit à qui veut bien l’entendre qu’il n’est pas le patron. Si cela était vrai, cela ne poserait pas de problème. Or la réalité est bien différente. Aucune décision importante n’est prise sans lui, disent les cadres du groupe. Johann Rupert répète qu’il ne veut pas s’impliquer pour laisser les gens travailler. Or, ce n’est pas ce qui se passe en pratique et ce système ne marche pas.

En fait, il paralyse tout le processus décisionnaire du groupe car tous les patrons doivent attendre les réunions du comité stratégique du groupe, présidés par Johann Rupert, pour faire avancer leurs projets. « Nous devrions être beaucoup plus réactifs et prendre des décisions plus rapidement, dictées par le marché et les opportunités, et non pas à avoir à attendre que Johann Rupert soit en ville », a confié à Miss Tweed un des cadres supérieurs de Richemont.

Un autre problème est que Johann Rupert approuve les stratégies des marques présentées en novembre et, ensuite, en février, quand vient le temps de décider des budgets qui leur seront accordés, ceux-ci sont rabotés par Jérôme Lambert. Johann Rupert, lui, n’est plus là pour les défendre. « Et ça, c’est très décourageant pour les équipes », confie le cadre. Johann Rupert ne se préoccupe que de l’image des marques de son groupe à long terme. Les finances, la gestion, les talents, tout cela, il ne veut pas s’en occuper.

PRUDENCE

Une autre contradiction est que Johann Rupert célèbre l'entreprenariat d’un côté mais ne cesse de dire que ses mots-clés sont « prudence » et « respect » de l'héritage d'une maison. En résumé, la philosophie du groupe est « zéro prise de risque », ce qui ne marche pas dans l'industrie du luxe. Comme en finance, un investissement à bas risque qui rapporte gros cela n’existe pas. Il faut jouer gros pour gagner beaucoup, ou perdre des fortunes. Les marques qui marchent sont celles qui se réinventent et surprennent les clients. La clé du succès dans le luxe est la réinterprétation permanente de la même idée d’une façon qui correspond à l’air du temps. Mais les équipes de Richemont sont peu encouragées à trouver et présenter des nouvelles idées. Au lieu de cela, on leur fait bien comprendre qu’ils doivent surtout faire ce qu’on leur demande, ont confié à Miss Tweed plusieurs directeurs de Richemont.

Certains gérants de fonds d’investissement qui ont acheté des actions Richemont affirment ne pas comprendre comment fonctionne le groupe et qui est aux commandes. L’un d’eux a dit à Miss Tweed : « Rupert, il est là, mais il n’est pas là. Il vit en Afrique du Sud et pourtant la plupart de ses affaires sont ailleurs. Ainsi, je ne suis pas sûre de vraiment comprendre comment tout cela marche ». Johann Rupert lui-même a été plusieurs fois président-directeur général de Richemont. En 2013-2014, il s’est offert un congé sabbatique pour voyager et lire. Lorsqu’il a supprimé la fonction de PDG en 2016, pour la restaurer deux ans plus tard, il avait déclaré que le poste était trop pour un seul homme et lui, son rôle n’était que de servir de « tour de contrôle des ego ».

Aujourd’hui, Jérôme Lambert, PDG de Richemont, remplit plus un rôle de gestionnaire. Il n’est pas un leader charismatique qui incarne la vision stratégique du groupe et l’explique aux équipes. Peu de gens de chez Richemont reçoivent des emails de sa part, disent les cadres.

Les vaches à lait que sont Cartier et Van Cleef & Arpels sont dirigées par Cyrille Vigneron et Nicolas Bos respectivement qui reportent directement à Johann Rupert et non à Jérôme Lambert. Les marques horlogères, dont Vacheron Constantin, A. Lange & Söhne, Jeager-LeCoultre et IWC, se trouvent, elles, sous la houlette d’Emmanuel Perrin, ex-Cartier et neveu d’Alain-Dominique Perrin, et légende au sein du groupe qui avait lancé les Must de Cartier dans les années 1970. Cet ancien patron de Cartier et du groupe conseille toujours Richemont.

Emmanuel Perrin verrouille toutes les décisions et donne très peu de liberté aux présidents des marques horlogères, disent les cadres de Richemont. « Comme il est reporté à Jérôme Lambert, Emmanuel contrôle tout », affirme l’un des cadres de Richemont. « Par conséquent, il a peur de prendre des risques et donc de prendre des décisions. »

Il y a aussi énormément de flou autour de la division mode, qui comprend Chloé, Maison Alaïa, Dunhill et Peter Millar, dont Richemont a très peu parlé pendant la présentation des résultats annuels le mois dernier. Il est révélateur que cette division figure dans la catégorie « autre » dans la présentation des comptes. Cette division comprend aussi la fabrication de composants horlogers et l’immobilier, des activités qui n’ont rien à voir avec la mode. En 2018, Richemont a nommé Eric Vallat, ex-LVMH et ex-patron de Rémy Cointreau, pour diriger la division mode de Richemont. Il a tenu un peu plus d’un an avant de partir pour reprendre son ancien poste de patron chez Rémy Cointreau.

Johann Rupert vient à Genève la semaine prochaine (du 8 juin). Beaucoup s’attendent à des annonces. Déjà, vendredi 5 juin, Richemont avait annoncé qu’il allait « examiner la fonction de DRH du groupe ». Mais le grand ménage, lui, va prendre du temps car il semble que Johann Rupert ne soit pas encore complètement convaincu qu’il soit nécessaire.

(Montage photo par Ayumi Kan)